Quelle est la contribution de la gestion stratégique des coûts dans le secteur de l’hôtellerie?

À travers ce blog, nous allons tenter de répondre à la question suivante :
« Quelle est la contribution de la gestion stratégique des coûts dans le secteur de l’hôtellerie? »
Pour ce faire, nous avons divisé cette page web entre quatre parties. Premièrement, nous présenterons le secteur. Deuxièmement, nous aborderons les différentes méthodes liées à la gestion stratégique des coûts. Troisièmement, nous illustrerons nos propos. Finalement, nous conclurons sur le sujet.

Index:

I. Description, évolution, facteurs et caractéristiques

A. Le secteur des services
B. Le secteur de l'hôtellerie

II. La Gestion Stratégique des coûts

A. La Gestion Stratégique des Coûts en général
B. La Gestion Stratégique des coûts dans le secteur de l’hôtellerie

III. Illustration selon la méthode TDABC
IV. Conclusion
V. Bibliographie

I. Description, évolution, facteurs et caractéristiques

A. Le secteur des services

« Les services sont des activités économiques offertes par une partie à une autre, souvent basés sur le temps, les performances apportent les résultats désirés sur les destinataires, des objets ou d’autres biens dont l’acheteur a la responsabilité. En échange de leur argent, de leur temps et de leur effort, les clients d’un service s’attendent à obtenir de la valeur : de l’accès à des marchandises, du travail, des compétences professionnelles, des équipements, des réseaux et des systèmes; mais ils ne peuvent pas prendre possession des éléments physiques qui y sont impliqués » (Lovelock et Wirtz, 2007).

B. Le secteur de l’hôtellerie

a. Définition et description d’un hôtel

L’Agence Mondiale de Notation Hôtelière (World Hotel Rating Agency ou WHR) définit un hôtel comme étant un établissement offrant un service d’hébergement payant, généralement pour de courtes périodes. Elle requiert qu’il y ait une réception pour l’accueil des clients. Les hôtels offrent souvent plusieurs autres services à leur clientèle, tels que :

·    Service de restauration collective (restaurants et service aux chambres),

·    Service de blanchisserie,

·    Service de réception,

·    Service de dépôt de bagages et de valet,

·    Service de dépôt de valeurs et documents,

·    Service de réveil et de messages,

·    Service d’entretien quotidien des chambres,

·    Service de garderie,

·    Service de loisirs (piscine et salle de remise en forme),

·    Service de conférence et des salles de réunions,

b. Évolution du secteur de l’hôtellerie

Le secteur touristique constitue désormais un puissant moteur de développement économique en raison de ses effets multiplicateurs et d'entraînement sur le reste de l'économie. Selon l'Organisation Mondiale du Tourisme (OMT), les recettes annuelles générées par le développement de l'activité s'établiront à 2 000 milliards de dollars par an, contre 443 milliards en 1997. Le secteur touristique est un secteur économique majeur. Il s'agit notamment d'un des secteurs d'activité pour lequel la croissance a été à la fois la plus importante et la plus rapide dans la seconde moitié du vingtième siècle.
L’hôtellerie qui existe depuis plusieurs siècles  est devenue, au fil des ans, à lui seul un secteur de plusieurs milliards de dollars qui s'est intégré dans le paysage économique des pays que nous connaissons aujourd’hui.

Figure 1 : Évolution du parc hôtelier mondial par continent (Source MKG Hospitality)

c. La segmentation du marché

Au sein du secteur hôtelier, on doit tout d’abord distinguer deux grands secteurs : les hôtels classiques et les hôtels de chaîne. Dans ces deux secteurs, l’Agence Mondiale de Notation Hôtelière propose une Classification Hôtelière Mondiale (World Hotel Classification) en fonction du type de séjour recherché par les clients. Elle se fonde sur les caractéristiques de l’environnement, la dimension de l’hôtel, l’atmosphère de l’hôtel et le type d’activités fournies par l’hôtel ou directement accessibles depuis l’hôtel. Elle opère une distinction entre 9 catégories d’hôtels:

·    Grand hôtel (notamment pour hommes d’affaires, conférences, etc.) ;

·    Hôtel de loisirs (par exemple hôtel thermal) ;

·    Hôtel de vacances (par exemple hôtel club) ;

·    Grand hôtel de loisirs & vacances (combinant les caractéristiques d’un grand hôtel et d’un hôtel de loisirs ou de vacances) ;

·    Hôtel boutique (hôtel urbain de 100 chambres maximum) ;

·    Hôtel de charme (hôtel rural de 50 chambres maximum) ;

·    Éco hôtel ;

·    Apart-hôtel ;

·    Hôtel d’étape (motel, hôtel d’aéroport, hôtel métro).

d. Les facteurs clés de succès

Dans cet environnement dynamique et concurrentiel, pour parvenir à l’ultime mission qui est la satisfaction des clients, il faut savoir tirer avantages sur différents points directement rattachés à ce secteur tels que :

·    Une bonne image (Réputation à l’image du succès),

·    Un rapport qualité/prix,

·    Diversité des services (Plus de choix et de services connexes, personnels et professionnels),

·    Une bonne gestion des coûts (vitale pour l’établissement hôtelier).

e. Caractéristiques du secteur

Comme toute entreprise de services, le secteur de l’hôtellerie est caractérisé par :

·    L’intangibilité du « produit » : le « produit » est immatériel, non perceptible par le toucher;

·    L’instantanéité : le « produit » dure et se produit en un instant;

·    La saisonnalité de la demande : l'activité touristique caractérisée par un accroissement du nombre des visiteurs, chaque année à des dates à peu près fixes comme en été;

·    L’hétérogénéité des besoins et de la production : Les besoins peuvent varier d’un client à un autre. Le temps et les coûts engagés peuvent varier aussi bien en fonction de la personne qui donne le service, des besoins du client;

·    La proportion élevée des frais indirects : la main d’œuvre reste la principale ressource dans le secteur de l’hôtellerie.

Avec les caractéristiques et les facteurs clés de succès notés plus haut, il est évident que  l’efficacité et la survie d`un hôtel dépendra de la  gestion judicieuse des dépenses dans le but de créer une offre de services qui plaise totalement aux consommateurs tout en lui assurant des bénéfices suffisants. C’est pourquoi, nous allons nous pencher sur l’un des facteurs clés de succès de ce secteur, à savoir la gestion des coûts. La figure 2 présente la chaîne de valeur du secteur hôtelier.

Figure 2 : Chaîne de valeur d’un hôtel classique
(Inspiré des notes du cours 3-710-10 Gestion des processus d’affaires de Guy Paré, séance 4 et de l’article de Cugini, Carù et Zerbini, 2007)

II. La Gestion Stratégique des coûts

A. La Gestion Stratégique des Coûts en général

Cette approche consiste à appliquer une gestion des coûts qui permet de simultanément améliorer le positionnement stratégique d’une entreprise et de réduire ses coûts^[1]. Pour arriver à ces fins, plusieurs méthodes sont disponibles, mais la chaîne de valeur reste le concept le plus important dans cette matière.

Les avantages liés à la chaîne de valeur se reflètent à travers l’identification des processus afin de déterminer les activités à valeur ajoutée et éliminer celles sans valeurs ajoutées. Cette identification permet, d’une part, de trouver des moyens d’améliorer une activité, et d’autre part, de trouver des moyens pour réduire les coûts, et ce en tenant compte des relations en amont et en aval de l’entreprise (fournisseurs et clients) et tout élément induisant un coût.

B. La Gestion Stratégique des coûts dans le secteur de l’hôtellerie

Le secteur des services, plus particulièrement de l’hôtellerie, comporte plusieurs caractéristiques qui ont une influence sur la gestion stratégique des coûts. La structure des coûts dans ce secteur comporte une part importante de charges de personnel, beaucoup de charges indirectes vis-à-vis des services (ou activités) et une hétérogénéité des consommations de ressources par les services. Ainsi, il convient de trouver une méthode appropriée pour faciliter le calcul des coûts et que l’information produite soit pertinente à la prise de décision. Il existe plusieurs méthodes de calcul des coûts. Dans cette section, nous allons analyser ces différentes méthodes afin de déterminer laquelle est la plus utile au secteur de l’hôtellerie.

a. Méthode traditionnelle

La gestion des coûts selon la méthode traditionnelle consiste à répartir les frais généraux ou indirects selon le volume des clients. Cette méthode se base plutôt sur une allocation arbitraire des frais généraux indirects (Dalci et al, 2009)^[2]. Or celle-ci n’est pas exacte, car le volume de client n’est pas un élément contrôlable par un gestionnaire. En revanche, ce dernier peut contrôler les coûts des services en vue d’avoir les clients satisfaits pour générer de la valeur (dans notre cas, pour l’hôtel). Il faudrait donc pencher la gestion stratégique des coûts vers une gestion permettant de définir les coûts par services offerts et allouer les ressources de manière efficiente tout en améliorant ou en maintenant la satisfaction du client.

b. Target costing

Le target costing, aussi appelé cost planning, est une méthode de gestion des coûts qui s’applique plutôt dans une industrie manufacturière. Ce qui est intéressant pour le secteur hôtelier est la philosophie de gestion qui se cache derrière le target costing. Tant dans le secteur du service que dans le secteur manufacturier, plus la résultante d’un processus a de la valeur, plus on va vouloir investir dans les activités générant le service. Dans le même sens, on veut déterminer les opportunités existant sur le marché ainsi que le prix pour lequel le client est prêt à payer. De là, on peut déterminer un coût cible à atteindre ou à maintenir. Ce coût cible permet au gestionnaire d’hôtel d’être compétitif sur le marché tout en ayant à vue la notion de création de valeur pour le client.

Cette notion de coût cible est, certes, intéressante, mais il faut garder en tête qu’il s’agit de la philosophie qui est pertinente dans le secteur hôtelier.  Ainsi, pour atteindre le coût cible, les méthodes de comptabilité par activité (ou Activity Based Costing) et de Time-Driven Activity-Based Costing  s’appliquent ensuite.

c. Comptabilité par activité

Comme il est possible de voir avec la chaine de valeur décrite plus haut, l’industrie de l’hôtellerie est décomposable en trois processus distincts : services de base, services de support et services connexes, qui mène à créer de la valeur pour l’organisation. Une manière d’exercer une gestion stratégique des coûts est de lier la satisfaction de la clientèle à l’analyse détaillée des coûts (Cugini et al, 2007). Une approche serait d’associer les coûts à chacun des services définis plus haut. On fait donc référence à la comptabilité par activité (CPA) ou en anglais, Activity-based costing (ABC).

Cette méthode comptable, contrairement à la méthode traditionnelle, permet de déterminer avec plus de précision le coût des activités de création de valeur dans un processus et de mesurer la consommation de ressources par les services consommant ces activités. Pour ce faire, une première étape requiert que les ressources soient réparties dans les activités menant à la création de valeur, telles que l’entretien ou l’accueil à la réception. Dans un deuxième temps, on trouve le facteur qui déclenche l’activité, soit les ressources nécessaires à l’accomplissement d’une telle activité, ce que l’on appelle « inducteur de coût »^[3]. Dans un troisième temps, on affecte les différents coûts à chacun des services correspondants. La figure 3 ci-dessous l’illustre bien. L’ABC vient donc répondre aux problèmes liés à l’imputation des charges indirectes.

Voyons maintenant comment la méthode ABC s’applique dans un contexte hôtelier. Nous allons d’abord appliquer la méthode de comptabilité par activité à un hôtel en nous appuyant sur la chaine de valeur déterminée plus haut. Nous nous en tiendrons seulement aux services hygiène et technique et aux services de base. Dans notre cas les objets de coût (service) sont la nuitée et le service de restauration, les activités sont l’entretien des chambres, l’accueil des clients et la cuisine et enfin les ressources sont les employés (femmes de chambres, réceptionnistes et les serveurs). Nous faisons la distinction entre une nuitée en chambre normale et une nuitée en chambre supérieure ou suite car les inducteurs de coûts et la consommation de ressources ne seront pas les mêmes.

Figure 3 : Application de la méthode ABC dans un contexte hôtelier

Dans l’industrie de l’hôtellerie, la ressource clé est la main d’œuvre (employés). Le service de restauration n’est pas forcément consommé par les clients et donc l’activité cuisine n’est pas nécessairement affectée aux services de nuitée. Quant aux inducteurs de coûts, il en existe plusieurs possibles : les dollars de main d’œuvre, les heures de main d’œuvre, etc. Par exemple, si la main d’œuvre coûte 100 000$ par années et que le service d’entretien des chambres consomme 25% du temps de la main d’œuvre, on pourrait alors dire qu’il en coûte 25 000$ (25%*100 000$) par année pour cette activité. Cela permet donc au gestionnaire d’hôtel de voir combien lui coûte chaque service en fonction des activités afin d’évaluer l’efficience des ressources allouées. Comprendre les différents niveaux de coûts qui peuvent exister dans cette méthode permettrait aux gestionnaires de mieux comprendre les liens de causalité entre les coûts et donc prendre de meilleures décisions (Dalci, 2009). Par contre, cet outil comptable peut paraître complexe et élaboré dans un environnement qui contient de nombreux inducteurs de coûts.

Cugini et al, dans l’article The Cost of Customer Satisfaction, mentionnent que les activités peuvent être classées comme étant nécessaires, c’est-à-dire nécessaire à la réalisation de l’activité principale, l’hébergement dans ce cas-ci, ou accessoires, dans le cas des services connexes comme la piscine. Aussi, il est possible de les catégoriser les activités en fonction de leur facteur contraignant ou non. Pour les activités contraignantes, les auteurs font référence au fait que les ressources allouées ne peuvent être éliminées dans un horizon à court terme.

Il ne faut pas oublier que la méthode de comptabilité par activités est un outil stratégique de gestion des coûts et non un outil de reddition des comptes (bien qu’il pourrait en être un, mais avec bien des complexités). Bien entendu, il ne s’agit pas d’une recette toute faite qu’on peut appliquer : il existe des limites vis-à-vis cette méthode. En effet, lorsque la complexité des activités s’accroît, ce modèle requiert que « les activités soient éclatées en unités d’analyse plus petites et plus fines »^[4] Il est évident que cet éclatement des activités nécessite une augmentation d’inducteurs et donc de données afin de s’assurer d’une répartition précise des coûts. L’allocation des ressources n’est pas exacte, car il s’agit plutôt d’une estimation, donc une allocation plutôt subjective des ressources. Par ailleurs, Kaplan et Anderson (2003, 2004) font remarquer que les coûts augmentent à cause de la limite technologique. Comme la complexité des activités fait accroître la base de données et donc requiert beaucoup de stockage, les coûts de mise en place et de maintenance sont élevés. Enfin, malgré sa complexité, elle peut s’appliquer dans un contexte où on dispose de connaissances et d’information fiables et des ressources nécessaires à sa mise en place (système informatique).

d. TDABC (Time-Driven Activity-Based Costing)

Le TDABC est une méthode de comptabilité par activité pilotée par le temps. Cette méthode veut que, tout comme la comptabilité par activité, les ressources soient consommées par les activités, mais avec la particularité d’utiliser le temps standard comme unique inducteur de coût. Le temps standard représente la consommation de temps par inducteurs (actions qui augmentent la durée de traitement d’un service). On utilise le temps standard, car il est plus stable à travers le temps et donc devrait peu évoluer sur une moyenne période (Gervais, 2010).

Cette approche introduit aussi un nouveau concept, soit un groupe de ressources que Kaplan et Anderson (2007, 2008) définissent comme étant un service ou une unité organisationnelle. Il s’agit donc d’un ensemble d’activités consommant les mêmes ressources. Ainsi, le fait de regrouper les ressources vient résoudre la difficulté d’hétérogénéité que présente le secteur hôtelier en les homogénéisant. Contrairement à la méthode ABC qui oblige à distinguer les activités pour y attribuer les ressources spécifiques à chacun d’eux de par un inducteur de transactions propre à chaque activité, le TDABC « propose de ne pas diviser l’activité, mais d’imputer les ressources aux commandes au prorata du temps (de l’effort) nécessaire à leur réalisation » (Gervais, 2010). Prenons un exemple pour illustrer ses propos. Dans un hôtel, la nuitée d’hôtel est considérée comme un objet de coût. Ainsi les coûts d’une nuitée dans une chambre normale versus celle d’une suite ne sont pas les mêmes. Comme une suite prend plus de temps à être nettoyée qu’une chambre normale, alors la répartition pour les coûts d’entretien devrait être plus grande pour la suite que pour la chambre normale.

Ainsi, voici donc trois avantages de cette méthode :

1)      Le TDABC assure la traçabilité des coûts des groupes de ressources à l’objet de coût, car il décompose les services en étapes permettant ainsi de mieux comprendre chacune des activités. Cependant, cela implique de devoir identifier chacun des services de ce processus, c’est-à-dire déterminer les activités de la chaine de valeur tel que présenté précédemment.

2)      Le TDABC permet de trouver où le temps est perdu dans chacune des activités. En d’autres mots, cela permet de repérer les services où il y a des activités sans valeur ajoutée et de les couper pour éventuellement réduire les coûts, tout en maintenant un service de qualité.

3)      Le TDABC permet de préciser quels clients consomment le plus de temps et de ressources (Kaplan and Anderson, 2004).

Cette méthode présente aussi les limites suivantes :

·         « Les consommations de temps des services doivent rester dans la proportion des consommations moyennes du groupe de ressources. »  Ainsi, comme le temps standard est utilisé comme inducteur de coût, il faut veiller à ne pas modifier le processus, au risque de modifier les proportions entre les temps et rompre la notion d’homogénéité.

·         Les difficultés des mesures de temps. Dans le secteur des services, « Allain et Gervais (2008) montrent qu’un temps standard à peu près fiable n’est possible que si le client a peu d’influence sur le output »^[5]. Ceci dit, ce sont les clients qui contrôlent leurs venues dans un hôtel, et donc les temps morts pouvant survenir ne sont pas négligeables, mais étant donné la standardisation du temps comme inducteur, les coûts liés à ces événements ont tendance à être masqués.

Enfin, cette méthode amène les gestionnaires à se sortir du cliché que le coût dépend du nombre de clients par année et de diriger la réflexion vers la question suivante : « Combien de temps et de ressources j’utilise pour servir un client selon le service consommé ? » et « Comment puis-je faire pour offrir ces services tout en optimisant mon temps et mes ressources ? » De cette manière, le gestionnaire est amené à constamment veiller à améliorer l’efficience des services offerts, et ce dans un horizon à long terme, en vue de diminuer ses coûts variables. La figure 4 fait illustre la comparaison des méthodes ABC et TDABC.

Figure 4 : Comparaison de la méthode ABC vs TDABC

III. Illustration selon la méthode TDABC

Soit Stratégique Hôtel qui exploite 100 chambres et fonctionne à un taux d'occupation annuel de 60 % (On émet l’hypothèse d’une occupation simple, donc 100*365*0,6= 21 900 clients par année). Les principales activités de l’hôtel sont les suivantes :

1. La réception (réservation et information, le check in et check out,  accueillir les clients, l'ouverture de comptes clients, faire un suivi des consommations par chambre jusqu'à la clôture des comptes clients, etc.),

2. Le ménage (nettoyage des chambres),

3. Service de restauration et de bar (préparation du bar pour le service des boissons, prise de commandes, préparer la cuisine pour le petit déjeuner, le déjeuner et le diner, etc.)

Les trois activités exercées dans l`hôtel

Pour servir ses clients, l’hôtel emploie 53 personnes (Quatre réceptionnistes, sept femmes de ménage, 30 employés du restaurant, trois barmans…). Partant de l’ensemble des caractéristiques du secteur et des forces et faiblesses des différentes méthodes discutées plus haut, nous allons alors appliquer la méthode TDABC à Stratégique Hôtel. Dans le tableau ci-dessous (figure 5), les coûts totaux associés à chaque activité sont des données fictives à titre d’illustration.

Figure 5 : Tableau résumé des coûts et inducteurs

*Inclus le repas complet d’une journée (petit-déjeuner, déjeuner et diner)

Répartition des coûts pour une activité sous la méthode du TDABC. Le coût pour une activité X dépend du temps nécessaire par un employé pour accomplir son activité.

Y= cout unitaire pour une activité X

T= Temps alloué par l’employé pour accomplir une activité X

N= Nombre de clients

CT= Coût annuel pour une activité X

Y = CT/ (N*T)

IV. Conclusion

Enfin, ces méthodes sont des pistes de réflexion, mais il ne s’agit pas d’une liste exhaustive. Nous avons décrit la relation de la gestion des coûts avec la notion création de valeur. Ainsi, la gestion stratégique des coûts permet aux gestionnaires de comprendre et d’avoir une meilleure idée sur les coûts de chacun des services offerts à l’hôtel. Par conséquent, cela favorise un meilleur contrôle de ceux-ci et amène le gestionnaire vers une prise de décision plus éclairée.

Cependant, il reste la notion de frais fixes, que nous n’avons pas abordée. La question est : Où peut-on inclure ces coûts ? À travers ce blog, nous avons mis l’accent maintes fois sur l’importance de lier les coûts aux activités. Comme ces coûts ne sont pas directement rattachés aux activités hôtelières, il faut les gérer séparément, car le but de la gestion stratégique des coûts est de comprendre le comportement des coûts dans le processus de création de valeur.

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[1] Séance 1, Gestion stratégique des coûts, Claude Laurin.

[2] Ilhan Dalci et al (2009). Customer profitability with time-driven activity-based costing: a case study in a hotel Emerald, International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol. 22 No. 5, 2010, pp. 609-637.

[3] Michel Gervais, La Comptabilité de Gestion par les Méthodes d’Équivalence, p. 25.

[4] Michel Gervais, La Comptabilité de Gestion par les Méthodes d’Équivalence, p. 26.

[5] Michel Gervais, La Comptabilité de Gestion par les Méthodes d’Équivalence, p. 121.

V. Bibliographie

ALLAIN, Élodie. La modélisation des activités de services par le Time Driven Activity Based Costing, Hyper Article en Ligne, 2010.

CUGINI, A., Caru, A., Zerbini, F. (2007). The Cost of Customer Satisfaction: A Framework for Strategic Cost Management in Service Industries, European Accounting Review, 16 (3), p. 499-530.

DALCI, Ilhan et al (2009). Customer profitability with time-driven activity-based costing: a case study in a hotel, Emerald, International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol. 22 No. 5, 2010, pp. 609-637.

GERVAIS, Michel. La Comptabilité de Gestion par les Méthodes d’Équivalence, Collection Connaissance de la Gestion, Édition Economica, Paris, 2010, chap. 5.

KAPLAN, R.S. et al. (2004). «Tool kit: Time-driven activity-based costing», Harvard business review, vol.82, no.11.

LOVELOCK, C., WIRTZ, J. (2007). Service Marketing; People, Technology, Strategy, Seventh Edition, Chapter 1, p. 15.

MISSIOUX, Henri-Paul. Stratégie de service : les facteurs clés de succès, février 2006, AKS Conseil.

SAKURAI, Michiharu (1989). Target Costing and How to Use It, Journal of Cost Management (Summer): 39-50.

SHANK, John K. et Vijay Govindarajan. Strategic cost management : the new tool for competitive advantage, Toronto : Maxwell Macmillan Canada, c1993.

Mkg-Hospitality, Communiqué de presse, Paris, le 18 juin 2009

Hospitality ON, 2011 : Bilan mondial de l’activité hôtelière, Pttendanceshote, Présentation & évolution du secteur hôtelier, Evolution du parc hôtelier mondial : pendant la crise, la croissance continue  <http://www.veilleinfotourisme.fr/1276163704917/0/fiche_MAL__article/&RH=TOU_INT> ( Réf du 10 juin 2010)